Тренинговое агентство Мастер-класс на Восстания

10 мифов о мотивации, которые вам только мешают ДМИТРИЙ САЖКО Иногда денег, наград, врождённых способностей и сильной воли недостаточно, чтобы заставить себя двигаться вперёд. 1. Деньги — основной мотиватор Деньги, безусловно, могут быть отличным мотивирующим фактором. Но некоторые люди придают им слишком большое значение, упуская из виду другие, не менее важные вещи. Если вы ходите на работу, которая хорошо оплачивается, но имеет кучу недостатков — офис у чёрта на рогах, неудобное расписание, токсичные коллеги — задумайтесь, а стоит ли игра свеч? 2. Если вы умны, вам гарантирован успех Люди часто считают, что для того чтобы добиться высот, достаточно быть просто умным. Но учёные утверждают, что высокий интеллект не обязательно гарантирует больших достижений. Американский психолог Льюис Термен, исследовавший одарённых детей, обнаружилGenetic Studies Of Genius — Mental And Physical Traits Of A Thousand Gifted Children , что большинство из них выросли в совершенно заурядных людей, не прославившихся никакими выдающимися деяниями. Вы можете быть очень умны, но без мотивации и упорного труда успеха вам не видать. 3. Для достижения цели необходимо её визуализировать Гуру психологических тренингов и прочие бизнес-коучи превозносят «силу визуализации». Они утверждают, что вам поможет достигать целей простое воображение картины успеха. Представляйте себя богатым и знаменитым каждый день — так вы настроите себя на победу, и всё сбудется. Главное — позитивное мышление. Правда, учёные с этим не согласны. Специалисты Нью-Йоркского университета провели исследованиеPositive fantasies about idealized futures sap energy и пришли к выводу, что визуализация успеха не просто не помогает его достичь — она, наоборот, уменьшает ваши шансы. Позитивные фантазии о светлом будущем мотивируют вас хуже, чем мысли о возможном провале. Тем не менее визуализировать цели можно, только делать это нужно правильно. Представляйте не результат ваших усилий, а шаги, которые нужно предпринять для его достижения, — это мотивирует куда лучше. Например, если вы пытаетесь сбросить вес, не нужно воображать будущего себя подтянутым и стройным — лучше представьте, как вы едите здоровую пишу и тренируетесь. 4. Увеличение награды приводит к росту мотивации Если вы хотите стимулировать кого-то (в том числе и себя) что-то делать, вы, возможно, подумаете о том, что стоит повысить вознаграждение за усилия. Однако исследователи обнаружилиReinforcement, Reward, and Intrinsic Motivation: A Meta-Analysis , что иногда чрезмерное поощрение приводит, вопреки ожиданиям, к ослаблению мотивации. Награды могут вдохновить человека на действие, но когда вы даёте их тому, кто и так уже достаточно мотивирован, сильнее его это не простимулирует. Это называется эффектом избыточного оправдания. 5. Страх — хороший мотиватор Угроза наказания, штрафа или провала, конечно, может расшевелить и заставить действовать кого угодно, но только на короткий период времени. В долгосрочной перспективе негативная мотивация однозначно плохой выбор. Постоянное ожидание потери и неудачи истощает наши силы и подрывает психическое здоровье. Поэтому старайтесь использовать для мотивации себя и окружающих поощрение, а не страх. 6. Достаточно просто попробовать Вспомните, как вы заставляете себя сделать что-то такое, чего делать не хотите или боитесь? Например, вы должны выступать перед большой аудиторией, но стесняетесь. Наконец, решившись, вы говорите себе: «Ладно, достаточно начать, а дальше пойдёт как по маслу», — и бросаетесь с места в карьер. Идея «я просто попробую и ничего не потеряю» хороша, чтобы единожды решиться на активные действия, но в качестве долгосрочного мотиватора она не годится. Если не знаешь, куда плыть, никакой ветер не будет попутным. Сенека Вместо того чтобы всё время «только пробовать», действуйте. Если вы боитесь выступать на публике, создайте себе план с тезисами и следуйте ему. Если стесняетесь идти в спортзал — найдите себе заранее программу тренировок. Так вы всегда будете знать, что делать, даже в непривычной для вас ситуации. Выбирайте конкретные задачи и устанавливайте достижимую планку. 7. Всё зависит от врождённых способностей Профессор психологии из Колумбийского университета Кэрол Дуэк в своей книге «Гибкое сознание» утверждает, что зацикливание на врождённых талантах убивает мотивацию, — автор называет это фиксированным мышлением. Если вы верите, что все ваши способности даны вам от природы и пытаться прыгнуть выше головы бессмысленно, то у вас просто не будет стимула делать хоть что-то, что не получается с первого раза. Сосредотачивайтесь не на ваших врождённых способностях, а на усилиях, которые необходимы для достижения цели. Хвалите себя не за имеющиеся таланты, а за силу воли и упорство. Взращивайте в себе эти качества. Убеждённость в том, что люди способны меняться и развиваться с помощью дисциплины и упорного труда, мотивирует куда сильнее мысли «в ком что заложено». 8. Сила воли — всё, что нужно Люди склонны полагать, что для достижения целей необходима сильная воля. Так, в ежегодном опроснике APAWhat Americans Think of Willpower большинство респондентов называют недостаток воли единственным фактором, не позволяющим им добиваться высот. Однако не только это может стимулировать вас действовать. И даже наоборот: чрезмерные волевые усилия, прилагаемые в течение долгого времени, приводят к эмоциональному выгоранию. А навязчивое стремление к самоконтролю не позволит вам себя эффективно мотивировать. Так что, если вам постоянно приходится напрягать свою волю, вы просто занимаетесь не своим делом. 9. Нужно ждать вдохновения, тогда придёт и мотивация Иногда вам везёт и муза прилетает точно в нужный момент. В случайном приливе вдохновения вы чувствуете себя мотивированными, как никогда. Можете за один присест написать пару глав своего нового романа, переделать все домашние дела или поднять такой вес, что тренер уважительно присвистнет и спросит, что на вас нашло. Но потом это настроение уходит и вы продолжаете прокрастинировать, забросив работу, тренировки и хлопоты по хозяйству. Я пишу, когда приходит настроение. Настроение приходит каждый день. Уильям Фолкнер Моменты вдохновения прекрасны, но ждать их появления — большая ошибка. Вместо этого следует создавать для них подходящие условия. 10. Записывать цели — ключ к успеху Запись ваших дел и постановка галочек рядом с уже завершёнными задачами может быть мощнейшим инструментом мотивации. Однако простое фиксирование целей без подкрепления действием, очевидно, результатов не даст. Гуру мотивации часто любят повторять, что написание целей — эдакая панацея, как и в случае с «визуализацией успеха». Но это не так. Недостаточно просто записать, чего вы хотите, — нужно ещё и составить план, как вы будете достигать желаемого. Допустим, ваша задача — заработать много денег (дело далёкой перспективы и значительной сложности). Разбейте её на мелкие подзадачи, которые вы можете начать выполнять уже сейчас. Например, отправить работодателю резюме, сходить тогда-то на собеседование или составить чёткий бизнес-план.

Все мы сражаемся с кем-нибудь и за что-нибудь. Нам повезло: Сунь-Цзы составил для нас план действий на все случаи жизни. В любви и на войне. В военном деле следует прибегать к хитрости — тогда добьешься успеха. Делай ход лишь тогда, когда можешь добиться весомого преимущества. Пусть твои планы будут темны и непроницаемы, как ночь, а твои выпады обрушиваются, как молния. (из книги "Искусство войны в иллюстрациях")

😎Прочитал своё резюме и понял - я такой классный! (Отличная шпаргалка для составления классного резюме для классных специалистов)

Идеальный штурм |10 мая 2018| Хол Грегерсен Около 20 лет назад я проводил мозговой штурм со студентами MBA. Дело шло туго. Мы обсуждали проблему, с которой сталкиваются многие организации: как добиться равноправия в преимущественно мужском коллективе. И хотя это была важная для учащихся тема, их явно не вдохновляли предлагаемые идеи. После долгих дискуссий группа обессилела. Взглянув на часы, я решил хотя бы наметить отправную точку для следующей встречи. «Слушайте, — начал импровизировать я, — давайте сейчас не будем искать ответы и сформулируем несколько новых вопросов по этой теме». Студенты стали забрасывать меня вопросами. Я записывал их на доске и поправлял тех, кто пытался предлагать решения. К моему удивлению, группа быстро оживилась. Выходя из аудитории, учащиеся увлеченно обсуждали некоторые из вопросов, ставивших под сомнение наши исходные гипотезы. Например: можно ли поддерживать какие-нибудь инициативы снизу, вместо того чтобы ждать указаний сверху? Или: что можно почерпнуть у других отделов компании, достигших равноправия, вместо того чтобы заимствовать чужой опыт? Сразу появился обширный материал для дискуссии, потому что мы увидели неожиданные пути к возможным решениям. Прежде я никогда не проводил мозговой штурм для получения вопросов. Саму идею, вероятно, мне подсказали труды социолога Паркера Палмера о том, как прямые и честные вопросы помогают творческому поиску. Этот прием так хорошо сработал со студентами, что я начал применять его в консалтинге. В ­результате родилась методика, которую я продолжаю совершенствовать. Я использовал ее с сотнями клиентов, в том числе в многонациональных коллективах Chanel, Danone, Disney, EY, Fidelity, Genentech, Salesforce и десятков других компаний и НКО. ИДЕЯ КОРОТКО Проблема Великие инноваторы знают: чтобы найти хороший ответ, нужно задать хороший вопрос — такой, который ­заставит пересмотреть глубоко укоренившиеся убеждения. Тем не менее этого почти никто не делает даже во время мозгового штурма. В результате мы часто заходим в тупик, когда ищем свежие идеи. Решение Предлагая участникам мозгового штурма формулировать вопросы, а не ответы, мы создаем безопасную среду для глубокого изучения проблемы и эффективного поиска решений. Столь неожиданный подход помогает избавиться от влияния когнитивных искажений и добиться конструктивного обсуждения, а также позволяет увидеть проблему под новым углом и порождает оригинальные идеи. В основе методики — представление о том, что оригинальные вопросы часто порождают новаторские и даже революционные идеи. Приведу пример из истории психологии. До 1998 года почти все специалисты делали акцент на борьбе с причинами психических расстройств и нарушений, полагая, что хорошее самочувствие связано с отсутствием негативного влияния. Но когда президентом Американской психологической ассоциации стал Мартин Селигман, он предложил коллегам иной подход. На ежегодном собрании ассоциации он спросил: что, если хорошее самочувствие зависит и от наличия положительных факторов, которые можно выявлять, оценивать, развивать? Так родилась позитивная психология. Если во время мозгового штурма мы формулируем вопросы, а не ответы, нам проще избегать когнитивных искажений и открывать новые горизонты. Это подтверждают научные исследования — например, работы социального психолога Адама Галински, посвященные важности рефрейминга в переходные периоды жизни. Однако многим сложно подолгу задавать вопросы: нас с детства учили отвечать, а не спрашивать. Моя методика помогает взглянуть на проблему под новым углом. Она учит творчески мыслить и дает ощущение контроля во время поиска идей. Вы не просто ждете озарения — вы знаете, что нужно делать. В этой статье я расскажу, чем хорош мой подход и почему он работает. Вы можете использовать его, когда заходите в тупик или придумываете что-нибудь новое. Если вам удастся регулярно применять его в организации, вы укрепите культуру коллективного решения проблем и поиска истины. Что нужно сделать? Много лет я тестировал разные варианты такого мозгового штурма (сейчас я называю свой метод «шквал вопросов»), анализировал информацию об участниках и изучал их отзывы, чтобы ­выяснить, что дает наилучшие ­результаты. Я ­экспериментировал с размером группы, временными рамками и количеством вопросов; планировал сессии заранее и проводил их спонтанно; по-разному фиксировал идеи и менял содержание инструктажа — например, объяснял, что такое «хороший» вопрос и рассказывал о техниках творческого мышления. Я собирал отзывы во время штурмов и опрашивал участников постфактум, чтобы увидеть, к чему приводили изменения. Со временем я разработал стандартный алгоритм «шквала», состоящий из трех этапов. ПЕРВЫЙ Подготовьтесь. Выберите важную проблему: может быть, вы в чем-то потерпели неудачу или перед вами маячат новые возможности. Как понять, созрела ли задача для «шквала вопросов»? Созрела, если при мысли о ней, по выражению главы Intuit Брэда Смита, «сердце начинает биться чаще». Вы сосредоточитесь на такой проблеме сами и вовлечете в обсуждение других. Попросите несколько человек взглянуть на обозначенную вами тему свежим взглядом. Можно все обдумать и в одиночку, но, призвав на помощь других, вы получите более разнообразную информацию и сохраните конструктивный настрой. Как писал Эдвард Хэллоуэлл в книге «Не отвлекайте меня!» (в ней он делится результатами многолетних исследований концент­рации внимания), тревожность «всегда берет верх над одинокой жертвой». Когда вы делитесь с кем-то проблемой, вы демонстрируете уязвимость — но также пробуждаете в людях эмпатию, что, согласно концепции дизайн-мышления, способствует рождению идей. Кроме того, вы мягко втягиваете людей в процесс поиска решения. Лучше пригласить двух-трех человек, которые не сталкивались с проблемой и чей способ ­мышления и взгляд на мир отличаются от ваших. Они зададут интересные и неожиданные вопросы, до которых вы бы не додумались: у этих людей нет устоявшихся представлений о поднятой теме, и их не волнует статус-кво. Они с большей вероятностью будут ставить острые вопросы и поднимать сложные темы, которых вы боитесь. НЕ ВСЕ ВОПРОСЫ ОДИНАКОВО ПОЛЕЗНЫ Когда перед началом очередного «шквала» я говорю о правилах, меня часто спрашивают, какие вопросы нужно задавать и как понять, что вопрос заслуживает рассмотрения. Обычно я избегаю категоричных суждений, но тут готов признать: не все вопросы способствуют поиску оригинальных решений. Так что предлагаю ориентироваться на следующие принципы. — Традиционные методы дивергентного мышления — например, случайные ассоциации или взгляд со стороны — могут подсказать новые вопросы и, в конечном счете, новые идеи. — Открытые вопросы предпочтительнее закрытых, короткие — длинных, простые — сложных. — Описательные вопросы (что работает? что нет? почему?) лучше спекулятивных (что, если? что могло бы быть? почему нет?). — Вопросы, которые апеллируют к памяти, хуже тех, которые побуждают к творчеству и заставляют нестандартно мыслить. — Вопросы, которые не продиктованы подлинным желанием решить поставленную задачу, раздражают и отвлекают. — Вопросы, в которых сквозит агрессия, которые задаются, чтобы запугать участников, застать их врасплох и подвергнуть необоснованному сомнению их идеи, не приносят ничего, кроме вреда. При традиционном мозговом штурме, когда главное — поиск ответов, одиночная работа, как правило, эффективнее групповой. Причина — влияние таких процессов, как социальная леность (желание «проехаться за чужой счет») и ­социальная тревожность (страх, что ваши идеи не примут). Они могут помешать творческому мышлению и заглушить голоса интровертов. «Шквал вопросов» позволяет этого избежать: участники отходят от привычных схем общения. Эта методика помогает создать безопасную среду, в которой слышны все голоса. Люди, когда им не приходится сразу решать, какой точки зрения они придерживаются, охотнее делятся мыслями. А поскольку акцент переносится на вопросы, участникам уже не кажется, что они должны быстро отвечать — и пространство для изучения и анализа проблемы расширяется. Собрав группу, постарайтесь описать проблему за две минуты. Нам часто кажется, что все нужно тщательно «разжевывать», но, кратко излагая суть дела, мы волей-неволей все обобщаем, а значит, открываем почти безграничные возможности для вопросов. Так что говорите только о главном. Не забудьте обрисовать, как все изменится к лучшему, когда проблема будет решена. И в двух словах объясните, почему вам самому до сих пор не удалось с ней разобраться. Благодаря этому подходу Одесса — менеджер международной компании, оказывающей финансовые услуги, — переосмыслила то, что прежде считала сложной коммуникационной задачей: как представить новую стратегию сотрудникам, занимающим должности разного уровня в разных странах? Перед «шквалом вопросов» она кратко описала суть проблемы, выразила надежду на то, что ей удастся убедить всех «грести в одну сторону», и опасение, что к представителям разных стран и подразделений придется искать свой подход. Ограничившись этой информацией, она «открыла ворота» для вопросов, полностью изменивших ее точку зрения. Одесса осознала, что эта проблема — управленческая, а не маркетинговая: если доверить часть работы региональным менеджерам, они смогут подать стратегию так, чтобы ее поняли на местах. Перед тем как начать обсуждение, проговорите два главных правила. Первое — разрешены только вопросы. Тех, кто предложит решение или ответ, вы, модератор, будете поправлять. Второе: никаких преамбул или предварительных пояснений. Из-за них другие участники начнут смотреть на проблему под определенным углом — а именно этого вам нужно избежать. Перед стартом быстро оцените свое эмоциональное состояние. Поскольку это ваша проблема, задумайтесь о ней: какие эмоции она вызывает — положительные, нейтральные, отрицательные? Опишите свое настроение парой слов. На это стоит потратить не больше десяти секунд. Повторите упражнение после обсуждения: такие проверки важны, потому что творческая энергия зависит от эмоций. Цель «шквала» — не только составить список вопросов, но и обеспечить эмоциональный подъем, благодаря которому у вас будет больше шансов что-то изменить. Важно понимать, что в ближайшие дни, недели и месяцы творческая энергия будет прибывать и убывать. Поначалу работа с революционными идеями воодушевляет, но быстро вводит в ступор, когда возникают непредвиденные проблемы. Затем она превращается в тяжкий труд, который при некотором везении дает надежду на перемены. Если заранее подготовиться к таким перепадам, справиться с ними будет проще. ВТОРОЙ Задавайте вопросы. Засеките четыре минуты и постарайтесь за это время задать как можно больше вопросов по теме. Как в любом мозговом штурме, критиковать чужие идеи нельзя. Чем неожиданнее и острее вопросы, тем лучше. Работая с крупными корпорациями, я вижу, что руководителям особенно сложно сдерживать себя — хотя бы четыре минуты — и не отвечать на вопросы. Топ-менеджер одной производственной компании, например, не смог отказать себе в удовольствии блеснуть знаниями, когда посыпались вопросы о цепочке поставок. Этот порыв понятен: если менеджер из иерархической структуры не в состоянии вовремя дать ответ, его сочтут некомпетентным. Вопросы, особенно неожиданные и парадоксальные, так выбивают из колеи, что мы стараемся быстро предложить стандартное решение, чтобы выиграть время и собраться с мыслями. Но если мы в тупике, такие ответы — наоборот, потеря времени: мы не видим выхода из ситуации именно потому, что рефлекторные ответы никуда нас не привели. В «шквале» главное — количество. Поручив участникам придумать как можно больше (не менее 15) вопросов за отведенное время, вы получите короткие, простые и свежие ­формулировки. Запишите их — на бумаге, в ноутбуке или планшете, а не на доске: так вы максимально точно все зафиксируете. В конце попросите вас проверить: может статься, что вы ­неосознанно ввели цензуру или отбросили вопросы, которые не поняли или сочли нежелательными. Внесите в список и свои вопросы. Это поможет выявить собственные стереотипы и увидеть, как вы раз за разом воспроизводите их. Есть ли сакральная причина, по которой засекать нужно именно четыре минуты, а формулировать именно 15 вопросов? Нет, но это ограничение помогает соблюдать запрет на ответы. Любая трата времени на поиск решений снижает вероятность успеха. В таких условиях людям также будет легче задавать вопросы, не предваряя их уточнениями, гипотезами и объяснениями. Более того, как показывают исследования, даже небольшие ограничения положительно влияют на результат творческого поиска. Кроме того, энергия участников, особенно новичков, сходит на нет через три с половиной минуты — возможно, из-за того, что мозг, вынужденный удерживать избирательное внимание, быстро перегружается. Да и записать десятки вопросов не так-то просто. Так что лучше провести несколько встреч, чтобы переосмыслить, переформулировать и решить проблему, а не продлевать «шквал», чтобы успеть все за раз. Когда время истечет, оцените еще раз свое эмоциональное состояние. Как вы ­относитесь к ­проблеме сейчас? (А другие участники?) Стал ли ваш настрой более позитивным? Если нет и если условия позволяют, повторите «шквал». Или сделайте перерыв до завтра — или смените состав участников. Согласно ­исследованиям, ­­в ­хорошем настроении человек лучше справляется с творческими задачами. Изучив данные опросов более 1500 топ-менеджеров из разных стран, я пришел к выводу: «шквал вопросов» эффективен во многом потому, что меняет отношение к проблеме, помогая выйти из тупика. ТРЕТИЙ Выберите путь и пройдите его до конца. Оставшись наедине, проанализируйте записанные вопросы и найдите те, что открывают новые перспективы. В 80% случаев такой подход позволяет отыскать как минимум один вопрос, который поможет взглянуть на задачу под другим углом и укажет на новые пути решения. Выберите несколько вопросов, которые привлекают внимание, содержат необычные идеи или от которых становится немного не по себе. Затем дополните каждый из них рядом смежных вопросов. Для этого можно использовать метод «Пять почему», который разработал основатель Toyota Industries Сакити Тоеда. Подойдет также и разновидность этого метода, предложенная профессором Стэнфордского университета Майклом Рэем в книге «Высшая цель». Спросите себя: «Почему вопрос, который я выбрал, показался мне значимым или важным?». Затем: «Почему обстоятельство, которое я привел в ответ на предыдущий вопрос, имеет существенное значение — или почему оно вызывает затруднения?». И так далее. Если вы разберетесь, почему вопрос по-настоящему важен и что может помешать найти на него ответ, вы расширите пространство для поиска решений. Помните Одессу, которая запускала новую стратегию? Найдя один ключевой вопрос: «Можно ли поручить региональным менеджерам рассказывать о стратегии на местах?» — она задумалась: «Почему я так не делала раньше?», «Могу ли я положиться на других?», «Откуда у меня проблемы с доверием?». Наконец, постарайтесь пройти хотя бы по одному из намеченных путей. Отбросьте соображения удобства и простоты реализации — действуйте как инноватор: сосредоточьтесь на деле и на том, что потребуется для устранения проблемы. Составьте план на первое время: что сделать в следующие три недели, чтобы отыскать решения, на которые намекают новые вопросы? Однажды после «шквала», который я помогал провести в крупной компании, директор по маркетингу решил прояснить несколько фактов. Конкурентный дух в его подразделении зашкаливал, и это его беспокоило. Во время «шквала» директора осенило: он всегда считал, что руководители подразделения, разрабатывая уникальную систему оплаты труда, стремились создать атмосферу внутренней конкуренции. Поэтому первым делом он договорился с ними о встрече, чтобы все обсудить. Каково было его удивление, когда он понял: они не только не планировали поддерживать соревновательный дух, но и вообще о нем не знали! Общение с руководством помогло ему переосмыслить корпоративную культуру и ценности подразделения и создать среду, в которой он мог пресекать деструктивное поведение. Мораль такова: хотя сформулировать вопрос, который заставит вас пересмотреть глубоко ук

ВАЖНАЯ ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ❗️ ⠀ Вы - опытный тренер, который хочет развиваться в сфере бизнес- обучения? Может быть Вы хотите прокачать свои навыки бизнес - тренера? Или просто ищите вдохновение? 🤔 ⠀ Коллеги! Специализированный развивающий тренинг для тренеров «Виртуоз обучения» разработан для совершенствования тренерских навыков. Интенсивная работа в группе 3 дня с 27 по 29 июля! ⠀ ✅ Формирование уникальности тренера. ✅Продвижение себя на тренинге. ✅Учет особенностей бизнеса Заказчика. ✅Предтренинговая диагностика. ✅Психологическая составляющая тренинга. ✅Нестандартные и сложные тренинговые ситуации. ✅Работа с «внутренним критиком». ⠀ И.. ещё много уникальной, интересной и полезной информации 😉 ⠀ Запись на тренинг: 📞 по телефону (812) 611-11-06 💻 через сайт master-class.spb.ru ⠀ До встречи в « Мастер-класс»!😉